Intervention de Pierre-Henri Gourgeon

Le bilan de la couverture carburant a été positif de 3,3 milliards d'euros entre 2004 et 2008 ; il a été négatif de 0,6 milliard en 2009 et sera de 0,3 ou 0,4 milliard en 2010 : le bilan global est donc positif d'environ 2,3 milliards. Cet argent n'est pas immédiatement disponible mais il a été réinvesti dans la flotte du groupe, qui est désormais la plus jeune en Europe pour le long courrier (8,9 ans).

A titre l'exemple, l'âge moyen de la flotte de British Airways étant de 13,5 ans, il lui faudrait investir 4 à 5 milliards d'euros pour avoir une flotte aussi jeune que la nôtre, ce qui est totalement impossible. Ce réel avantage nous permet de réduire temporairement nos programmes d'investissement dans ce domaine, ce qui n'empêchera pas les livraisons déjà prévues d'A 380 et de Boeing 777. L'objectif général est de contrôler notre dette dans un monde instable.

Par ailleurs, notre intention n'a jamais été d'arrêter les avions cargos. Sur les vols court et moyen courrier, il n'y a plus de fret depuis longtemps au profit du camion. Pour le long courrier, notre flotte d'avions cargos devrait passer de 25 à 14 appareils car cela correspond à la demande existante ; nous resterons ainsi le plus gros opérateur de fret aérien au monde avec 160 destinations desservies.

Nous coopérons parfaitement avec ADP après des périodes plus difficiles. ADP a marqué sa compréhension de la crise que les compagnies aériennes traversent en stabilisant les redevances cette année et en envisageant une évolution modérée dans les années qui viennent.

Par ailleurs, notre compagnie a besoin du nouveau terminal qui pourrait être mis en service en 2012 lorsque la croissance du trafic aérien repartira. Il est donc fondamental d'investir maintenant.

S'agissant de la gestion du personnel, depuis le début de la crise en septembre 2008 et la fin de l'exercice fiscal actuel en mars 2011, nous aurons réduit nos effectifs de 10% (de 114 000 à 104 000 employés), chiffre qui inclut les intérimaires et les personnes en contrat à durée déterminée. Avec mon homologue de KLM, nous souhaitons que cette évolution soit menée avec l'assentiment du personnel, accompagnée par un ensemble de mesures favorisant la mobilité voire les reconversions professionnelles lorsque les métiers tendent à disparaître. A titre d'exemple, la mise en place de la billetterie électronique contraint les employés des agences de vente à changer de métier car il y aura nécessairement moins de personnel dans ces agences : certains d'entre eux se sont déjà reconvertis dans des centres d'appels, par exemple à Lyon, voire dans la peinture des avions.

Ce consensus social n'a pas été acquis à n'importe quel prix. Au reste, l'intérêt économique le commande aussi car, dans une activité de service telle que la nôtre, il importe que le personnel qui se trouve en contact direct avec la clientèle – soit la moitié de notre effectif – garde l'esprit assez dégagé pour assurer la meilleure prestation possible. Cependant, on ne peut pas toujours éviter les conflits, même s'ils sont très dommageables dans le secteur des services. Nos concurrents de la Lufthansa et de British Airways en ont fait l'amère expérience !

Au bilan, nous avons mené ces opérations de redimensionnement des effectifs du groupe beaucoup plus vite qu'avec un programme de départs non volontaires, voire de licenciements.

Transavia constitue bien un élément cohérent de notre stratégie face au développement des compagnies low cost et nous permet de proposer une offre attrayante sur nombre de destinations, en partenariat avec des tour-opérateurs et de grandes entreprises de loisirs comme le Club Med.

Je ne m'étendrai pas sur les questions liées au Comité central d'entreprise, ne serait-ce que parce que les comités d'entreprise constituent des entités économiques autonomes de l'entreprise elle-même…