Intervention de Emmanuel Lamy

Sachez d'abord que j'aurai été la plupart du temps dans l'opposition du conseil d'administration, et cela que j'en soie le président ou le premier vice-président – je crois que c'est le terme – puisque le maire de Poissy et moi devions alterner à ces postes. Dix années durant, j'ai été un opposant résolu à la politique de la direction générale de l'établissement, soutenue par le député-maire de Poissy. La fusion entre les établissements de Poissy et de Saint-Germain-en-Laye s'est cristallisée sur un regroupement de l'ensemble des forces vives à Poissy, ce qui a, de mon point de vue, occulté largement les problèmes de gestion qui sont survenus.

Ensuite, il faut garder à l'esprit que le président du conseil d'administration, pas plus ici qu'ailleurs, n'a de pouvoirs de gestion. Si le directeur l'associe à son action, il est bien informé. Sinon, il n'est qu'une potiche qui peut néanmoins essayer d'user de son influence politique pour peser sur certaines orientations.

Je pense que la fusion entre les deux établissements était vouée à l'échec pour deux raisons.

La première est qu'il n'y a pas de communauté de bassin de vie entre Saint-Germain – 43 000 habitants – et Poissy – 36 000 habitants. Saint-Germain est une ville bourgeoise, qui perçoit Poissy comme très différente. Dès que les patients se sont rendu compte qu'ils avaient le choix, pour ce qui est des interventions lourdes, entre Poissy et ailleurs, ils ont massivement voté pour l'« ailleurs ». Les statistiques montrent que la part de marché du centre hospitaliser s'est largement amenuisée. Les Saint-Germanois – je parle ici de l'ensemble du bassin de vie de Saint-Germain – se sont dirigés vers le secteur privé, se rendant notamment à la clinique de l'Europe, à Port-Marly, et vers les grands hôpitaux parisiens. Dans une économie de santé concurrentielle, et avec la très forte attraction de Paris, c'était une erreur de ne pas voir que les Saint-Germanois fuiraient Poissy.

La deuxième raison est que, lorsqu'on fusionne deux hôpitaux de taille similaire, on évite de mettre à la tête du nouvel établissement le directeur de l'un ou de l'autre. À cette époque, j'étais adjoint au maire : j'ai voté la fusion par loyauté, parce que mon prédécesseur Michel Péricard me l'avait demandé, sans y être hostile mais sans en comprendre l'utilité malgré les discours sur les synergies. Mais du jour où il a été clair que le nouveau directeur serait celui de Poissy, je suis entré dans l'opposition. Cette querelle entre les deux pôles, l'ancien directeur a dû vous le dire aussi, a tout biaisé par la suite. La volonté que j'ai montrée, avec les autres administrateurs représentant Saint-Germain, de ne pas laisser tout filer à Poissy l'a certainement poussé à se focaliser sur cette question et à négliger le reste.

Un conseil d'administration est très largement une chambre d'enregistrement. Le pouvoir est en quasi-totalité dans les mains du directeur. Les médecins constituent le seul contre-pouvoir, mais assez fragile dans la mesure où ils dépendent du directeur pour leur fonctionnement. Le conseil d'administration n'a pas les moyens de contester les propositions du directeur, qui restent de toute façon peu détaillées. Voter un budget, par exemple, est un leurre. On vous présente des dépenses agglomérées par catégorie en vous faisant comprendre que le projet a l'accord de l'agence régionale de l'hospitalisation, et il est difficile d'argumenter contre. Si en outre on est dans l'opposition, qu'on a contre soi à la fois le pouvoir politique du député-maire et des élus de Poissy et le corps médical, on n'a plus le choix qu'entre se soumettre et se démettre.

En ce qui me concerne, les dernières années, j'ai quitté à plusieurs reprises le conseil d'administration en claquant la porte. J'ai même dû dénoncer des procès-verbaux établis à charge contre mes interventions – c'est facile à vérifier. Bref, nous ne pouvions pratiquement rien exprimer à part des votes d'approbation et, bien sûr, l'opposition entre Poissy et Saint-Germain.