Intervention de Roland Vardanega

Je suis très heureux d'être parmi vous, mesdames et messieurs les députés. PSA est un groupe généraliste qui regroupe deux marques importantes. Sa pénétration sur le marché de 13,8 % en fait le deuxième constructeur européen. En 2008, il a réalisé un chiffre d'affaires de plus de 59 milliards d'euros en vendant 3,3 millions de voitures, dont plus de 2 millions en Europe de l'Ouest.

Le groupe PSA compte 200 000 collaborateurs, dont 109 000 en France. Il intègre également la BPF – Banque PSA Finance –, l'équipementier automobile Faurecia – l'un des plus importants au monde – et GEFCO, entreprise spécialisée dans le transport et la logistique, très implantée en Europe.

Je suis actuellement président du groupe par intérim – en attendant l'arrivée, en juin, de Philippe Varin – mais j'appartiens au groupe PSA Peugeot Citroën depuis quarante-deux ans. À ce titre, j'ai eu la chance de participer à l'histoire de l'automobile, née il y a plus d'un siècle.

Le groupe PSA n'est pas une entreprise comme les autres, pour trois raisons. Tout d'abord, ses racines sont ancrées dans l'histoire industrielle de notre pays. Par ailleurs, c'est la même famille qui, depuis l'origine, détient une part importante de son capital. Ensuite, PSA regroupe deux marques distinctes, Peugeot et Citroën. Il a, à une époque, intégré Panhard, Simca et Talbot, après avoir consolidé, dans les années 1940, ce qui subsistait de l'industrie française. Ce n'est pas non plus une entreprise comme les autres au sens où elle a su accumuler une richesse humaine et des compétences, et qu'elle dispose de collaborateurs d'une très grande valeur, passionnés par l'automobile. Enfin, ce n'est pas une entreprise comme les autres car il existe une solidarité entre les dirigeants et les partenaires sociaux, qui permet, même dans les moments difficiles, de trouver des accords utiles pour l'entreprise.

Si le groupe PSA a traversé le XXe siècle, c'est qu'il a su placer l'innovation, l'éthique et le souci des hommes au premier rang de ses valeurs, parfois même au détriment de ses intérêts financiers. Au début du dernier siècle, notre pays comptait une centaine d'entreprises automobiles, parmi lesquelles celle qui réalisait la moitié des voitures du monde. Si seules Renault et PSA ont survécu, c'est qu'elles ont su placer les intérêts de la collectivité avant les intérêts financiers immédiats. Cet état d'esprit n'est pas étranger à la composition du capital.

Chez PSA, nous ne nous intéressons pas uniquement au business. En voici deux exemples : en 1979, alors que nous étions très bien implantés en Afrique du Sud, nous avons quitté le pays à cause de l'apartheid ; en 1975, nous avons implanté une usine en Argentine, où nous réalisions 20 % de parts de marché mais, après le kidnapping d'un directeur et l'assassinat d'un de nos techniciens, nous avons quitté le pays, ne voulant pas exposer nos salariés. Convenez que ces pratiques ne sont pas celles de dirigeants qui ne pensent qu'à la valeur boursière de leur entreprise.

Tout au long de son histoire, PSA a veillé à conforter son ancrage sur le territoire français. Alors que nous étions associés avec Fiat pour construire une Sevel dans une usine du sud de l'Italie, nous souhaitions implanter une deuxième usine pour produire des monospaces et de petits utilitaires. Malgré les 600 millions de francs d'aides qui accompagnaient l'installation dans le Mezzogiorno, nous nous sommes installés à Valenciennes ! Une telle attitude peut nous être reprochée par nos actionnaires, mais elle est conforme à notre éthique.

L'industrie automobile ne se limite pas au montage des véhicules : le plus important est l'élaboration des organes mécaniques, dont la durée de vie dépasse vingt-cinq ans. Nous avons souhaité implanter les usines de très haute technologie en France, où sont fabriqués 85 % de nos moteurs, et nous avons investi, au cours des dernières années, 1 milliard d'euros pour fabriquer des éléments mécaniques en France. C'est ainsi que notre usine de Valenciennes fabrique des boîtes de vitesse et que, depuis peu, l'usine de Trémery fabrique 640 000 petits moteurs à très basse consommation. Connaissez-vous une entreprise française qui ait réalisé de tels investissements ? J'étais en grande partie responsable de ce projet, qui a fait le pari de la compétitivité.

Certains soupçonnent PSA de délocalisation. Cela m'est d'autant plus insupportable que PSA n'a jamais délocalisé ! Les usines de Kolin – en République tchèque, en liaison avec Toyota –, et celle de Trnava – en Slovaquie – ne servaient qu'à accroître nos capacités, pour nous permettre de fabriquer 4 millions de voitures en 2006. Malheureusement, le marché n'a pas suivi. Nous avons donc stoppé l'accroissement de Trnava, dans le seul but de préserver du travail sur le site de Poissy. Il est clair que fermer une usine pour en ouvrir une autre n'est jamais rentable.

Cela dit, nous sommes allés chercher la croissance où elle était. Nous ne pouvons continuer à fabriquer en France des voitures destinées au monde entier. Cela relèverait d'une politique coloniale qui n'a plus cours. Si nous voulons développer de nouveaux marchés, nous devons installer des usines à l'étranger, que ce soit dans les pays du Mercosur, en Chine ou dans les pays de l'Est. En 2008, PSA a produit en France 1,3 million de voitures. Ce chiffre n'a pas évolué depuis dix ans et représente le double du nombre de voitures vendues dans notre pays.

Comment assurer la compétitivité de nos sites industriels ? Il est clair qu'il faudrait supprimer la taxe professionnelle, cet impôt spécifique à la France, qui pénalise notre groupe à hauteur de 140 millions d'euros, sachant que les fournisseurs interviennent pour les deux tiers de la fabrication d'un véhicule. Nous pouvons améliorer notre compétitivité, si nous recourons au lean manufacturing et si l'État nous aide et n'ajoute pas de taxes supplémentaires. L'augmentation des salaires dans les autres pays devrait nous permettre de parvenir à un relatif équilibre. La distance joue également en notre faveur, puisqu'un euro d'écart représente cinq kilomètres, ce qui signifie qu'une baisse de coût de 200 euros éloigne la concurrence de mille kilomètres. Et le phénomène s'accentue si l'on tient compte du coût logistique. Le transport d'une voiture fabriquée en Chine coûte 1 500 euros : il est clair que ce n'est pas rentable.

Quelles mesures la représentation nationale proposera-t-elle pour remplacer la taxe professionnelle ? Je ne le sais pas, mais j'espère qu'elles ne pénaliseront pas l'industrie automobile française. Taxer davantage le diesel, par exemple, serait une grave erreur, d'autant que cela dégraderait plus encore la couche d'ozone.

Le groupe PSA prépare activement son avenir technologique, toujours dans un esprit éthique et d'innovation. Pour la troisième année consécutive, nous sommes les leaders mondiaux du moteur à basse consommation. Je rappelle qu'un litre d'essence émet 23 grammes de CO2, tandis qu'un litre de diesel n'en émet que 21 grammes. En 2008, nous avons vendu plus d'un million de véhicules émettant moins de 140 grammes de CO2 au kilomètre, et 500 000 véhicules émettant moins de 120 grammes. Le marché nous y a aidés, mais également la politique menée en France en direction des voitures de petite cylindrée, plus compactes et plus économes.

Les voitures utiliseront encore longtemps des carburants liquides et gazeux, mais les recherches engagées nous permettront sans doute d'évoluer. Je vous signale que les avions utiliseront des carburants au moins jusqu'en 2050, et que nous n'avons aucune solution pour la suite.

Nous préservons donc les véhicules fonctionnant avec des carburants liquides, qui conviennent parfaitement aux voitures de petite cylindrée. C'est pourquoi nous avons investi 500 millions d'euros dans l'usine de Trémery, près de Metz, pour y fabriquer des moteurs à faible consommation en nous appuyant sur le système benchmark. Nous sommes les premiers au monde à le faire.

Le développement de la voiture électrique se fera sur une très longue période, mais nous serons, dès l'an prochain, en mesure de commercialiser des véhicules équipés du moteur stop and start – dont l'arrêt automatique permet d'économiser de 10 à 15 % d'énergie en ville. Mais cette technologie a un coût – plusieurs centaines d'euros – et sera sans doute difficile à vendre.

Nous commercialiserons également, dès l'an prochain, en liaison avec Mitsubishi, une voiture totalement électrique. Les voitures hybrides à dominante thermique seront disponibles en 2011. Quant aux moteurs hybrides à dominante électrique, dits de deuxième génération, ils devraient être commercialisés en 2013. En lançant une Peugeot et une Citroën hybrides diesel, Sochaux deviendra le plus grand centre au monde en la matière. Les batteries seront progressivement améliorées afin de permettre aux véhicules de rouler plus souvent à l'électricité. Cette solution d'avenir est beaucoup plus intéressante que la voiture électrique. Pour une voiture de petite taille, le surcoût du moteur électrique est de 15 000 euros. Les voitures thermiques hybrides à batteries rechargeables permettront d'utiliser l'électricité pendant 70 kilomètres, ce qui représente 95 % des déplacements. Cette technologie, qui nécessite de deux à trois fois moins de batteries, coûte moins cher que la voiture électrique.

L'hybridation a été adoptée par la quasi-totalité des constructeurs, avec pour objectif de parvenir à des voitures à propulsion presque totalement électrique. La moitié des voitures électriques qui circulent dans le monde ont été fabriquées par PSA. J'en avais pris l'initiative, avec M. Jean-Yves Helmer, mais j'ai décidé d'en arrêter la production – après avoir perdu 1 milliard de francs. La voiture électrique n'était adaptée qu'à la circulation en ville : il fallait nécessairement ajouter un moteur. L'avenir est à la voiture plug-in, qui se recharge à la maison et permet d'effectuer la plupart des déplacements, en général inférieurs à 50 kilomètres par jour, à l'énergie électrique. Le groupe PSA a choisi de suivre cette voie.

Il va de soi que PSA a une vocation internationale, car le marché devrait passer de 50 millions à 250 millions de véhicules en 2030. Nous devons donc être présents dans toutes les régions du monde.

PSA est résolument français, puisque la moitié de sa production et 70 % de ses effectifs, qui sont au coeur de la conception des automobiles, se trouvent en France. C'est au sein de l'ADN – Automotive Design Network –, situé à Vélizy-Villacoublay, que sera conservé le savoir-faire qui a été accumulé à Paris, à Sochaux et à Rennes. Il ne s'agit pas de réduire les coûts salariaux, mais de rechercher l'efficacité et de concentrer des ressources rares, même si les adaptations sont réalisées dans les pays du Mercosur ou en Chine. Convenez que peu de groupes agissent de cette façon.

Pour améliorer sa compétitivité et sa rentabilité, PSA a lancé en 2000 un programme stratégique important. Il s'agit du lean : lean management, lean manufacturing, lean engineering et lean product development. Le lean, que très peu d'entreprises parviennent à mettre en pratique, consiste à produire en éliminant tous les gaspillages, notamment en assurant aux salariés d'excellentes conditions de travail et en évitant les déplacements.

L'objectif du lean management est de « faire jouer tout l'orchestre », si je puis dire. Traditionnellement, en Europe, et particulièrement en France, le savoir vient d'en haut : le chef est celui qui sait, et c'est lui qui explique aux autres ce qu'il faut faire. Cela peut convenir à certaines industries, comme la haute finance, mais on a vu où cela peut parfois mener. Dans les industries de production qui comptent un très grand nombre de salariés, le management ne consiste pas à expliquer ce qu'il faut faire, mais à donner à chacun de l'ambition et des objectifs. Même si je connais la solution, je ne la livre pas : je la fais découvrir. La culture du lean se développe dans de nombreux pays, mais peu parviennent à la mettre en pratique.

Les résultats que nous avons obtenus au sein de PSA grâce à cette méthode sont spectaculaires : il ne s'agit plus de donner du travail aux salariés mais de les faire participer à leur travail. Le lean, véritable révolution culturelle, est intéressant dans tous les domaines, jusque dans la vie de tous les jours. Il nous a permis de baisser les coûts et d'améliorer la qualité : nous avons ainsi divisé le nombre des défauts par 3 ou 6, et réduit de 2 % les dépenses liées à la garantie. Le lean est la seule façon de sauver l'industrie française. Malheureusement, il ne correspond pas à notre culture.

Nous avons lancé une importante offensive « produits » en commercialisant 53 modèles en quatre ans, doublée d'une offensive commerciale. Il reste cependant beaucoup à faire.

La crise nous a frappés durement l'année dernière, mais nous avons immédiatement réagi en réduisant la production. Pour cela, nous n'avons travaillé qu'une semaine en décembre. Cela a généré du chômage, mais nous avons passé un accord « gagnant-gagnant » avec les salariés, qui dont accepté, durant les périodes de chômage partiel, de suivre une formation tout en percevant 100 % de leur salaire. Nous avons signé cet accord avec Laurent Wauquiez au mois d'avril, et déjà 1 200 salariés de Rennes ont profité de ce programme. Le lean manufacturing a changé leur façon de voir les choses.

Certes, nos ventes mondiales ont baissé au premier trimestre de 23 %, mais nous conservons 13,8 % de parts de marché. Nous avons procédé, avant la fin du mois d'avril, au déstockage de 100 000 voitures, ce qui nous a permis de dégager 1,2 ou 1,3 milliard d'euros. Cela devrait nous permettre de ramener la baisse de notre activité de moins 25 % à moins 20 %. Dans le même temps, les fournisseurs ont vu leur activité baisser de 35 %, 40 %, voire de 60 %. Nous le regrettons, mais si nous ne l'avions pas fait, nous aurions risqué de disparaître à notre tour.

Nous avons lancé de nouveaux produits : la C3 Picasso, qui a beaucoup de succès, la 206 Plus – véhicule d'entrée de gamme fabriqué à Mulhouse – et la 3008, qui se vend très bien.

Les mesures prises par le Gouvernement ont eu un effet positif, notamment cette fameuse prime à la casse, que l'Espagne et l'Angleterre ont depuis adoptée. En France, de 35 % à 40 % des ventes résultent de la prime à la casse et le système de bonus favorise la vente des petites voitures.

La baisse de 20 % de notre activité nous amène à gérer la trésorerie au plus près. Nous estimons notre besoin de financement à 4 milliards. Le prêt de 3 milliards que nous a accordé l'État nous met à l'abri des problèmes et nous permet d'affronter l'avenir. Nous pourrions aussi bien ne pas investir mais, dans quelques années, lorsque les autres constructeurs mettront sur le marché de nouvelles voitures, nous serions alors en position de faiblesse. La Banque européenne d'investissement nous a avancé 400 millions d'euros. Certes, j'aurais préféré que les taux que l'État nous a consentis, entre 6 et 9 %, soient un peu plus bas…

PSA exerce ses responsabilités, tant économiques que sociales, en dépit des difficultés actuelles. Car je suis convaincu que, plus les choses vont mal, plus nous devons être solidaires. Le lean manufacturing, qui est un système gagnant-gagnant, exclut toute attitude désinvolte à l'égard des salariés : nous sommes donc contraints à la solidarité.

La première des attitudes managériales conformes à nos valeurs consiste à faire grandir nos collaborateurs en les formant au lean, qui est la clé de l'efficacité dans tous les secteurs, des hôpitaux à la fonction publique.

Nous n'avons pas, je le répète, l'intention de fermer une seule usine en France. Sans même parler des coûts sociaux, ce n'est jamais rentable – sauf, peut-être, dans le cas où la valeur ajoutée dépasse le tiers du coût de l'opération, et seulement après sept ou huit ans. En revanche, nous devons compacter nos usines. Pourquoi sommes-nous en concurrence avec des usines situées dans les pays de l'Est ? Tout d'abord, le coût de la main-d'oeuvre est de deux à quatre fois supérieur en France ; mais surtout, une usine réalisée en champ vert est beaucoup plus performante que les usines françaises, souvent âgées de vingt à quarante ans, et leur surface est divisée par deux. Or l'efficacité industrielle est liée à la surface. C'est pourquoi nous mettons tout en oeuvre pour compacter nos usines. À Trémery, pour construire le moteur d'un litre de demain, nous avons appliqué le lean engineering, ce qui nous a conduits à réduire la surface de l'usine et à libérer 43 000 mètres carrés ! L'usine de Sochaux comprend 368 000 mètres carrés de process : pour être plus compétitifs, nous ne devons en conserver que 228 000. En revanche, nous devons réaliser d'importants investissements afin que le retour sur investissements de l'opération n'excède pas deux ans. Le compactage est en cours à Rennes et à Aulnay. Si nous ne le faisons pas, nous mourrons.

Les fournisseurs ne peuvent survivre à une baisse de 40 % de leur activité. Certains d'entre eux ont été amenés à fermer deux sites sur cinq. Nous avons mis en place une cellule de quarante personnes, comprenant notamment des financiers, pour trouver des solutions. Avec le secrétaire d'État Luc Chatel, nous mettons tout en oeuvre en amont pour que les fournisseurs survivent à la crise. Nous leur avons ainsi apporté 1,3 milliard d'euros et, en liaison avec Renault et l'État, nous avons versé 200 millions au fonds de modernisation des équipementiers automobiles. Nous engageons chaque mois plusieurs dizaines de millions d'euros pour soutenir nos fournisseurs, et notre groupe finance Faurecia, l'un des plus grands fournisseurs mondiaux, dont nous achetons le tiers de la production pour un montant de 600 millions d'euros.

La situation des fournisseurs est très préoccupante. Pour les aider, nous développons la co-conception et multiplions les activités communes. Les fournisseurs représentent plusieurs centaines d'usines en France. Onze filières sont actuellement en situation de surcapacité – 20 % étant d'origine structurelle et 30 % d'origine conjoncturelle –. Ce problème doit être réglé, non par un constructeur automobile, mais par l'État. Il n'appartient pas aux deux constructeurs automobiles que sont PSA et Renault de restructurer 10 % des entreprises françaises ! Si les fournisseurs disparaissaient, nous serions dans l'impossibilité de fabriquer des automobiles. C'est pourquoi nous entretenons, avec les plus importants d'entre eux, des relations gagnant-gagnant, à travers la co-conception ou l'instauration d'une R&D commune.

Le secteur de l'automobile traverse une crise sans précédent, qui entraînera la mort d'un certain nombre de ses acteurs. C'est déjà le cas de General Motors, aux États-Unis, et de Karmann, en Allemagne. Pour préparer l'avenir, il faut survivre à la crise. Et ceux qui ne mourront pas seront plus forts. Que vont devenir les grands fournisseurs américains comme Delphi, Visteon ou Lear ? Si, demain, ils disparaissent, ils entraîneront dans leur chute l'industrie automobile du monde entier ! Au sein de PSA, nous mettons tout en oeuvre pour les aider.

Nous sommes convaincus d'avoir fait les bons choix technologiques pour l'avenir. Nous avons commis des erreurs, comme le lancement de la voiture électrique en 1990, ou l'installation trop précoce du stop and start sur la C3. En pariant sur la voiture hybride, nous avons fait le bon choix.

En 2009, 42 % de la production de PSA est conforme à la norme 2015 du paquet « énergie-climat » adopté en 2008 par l'Union européenne sous la présidence française. Nous continuons à préparer l'avenir, avec 3,5 milliards d'investissements et de R&D, sans rien céder sur l'essentiel. Certains reprochent à l'industrie automobile de n'avoir pas su prévoir cette crise ; or c'est un secteur qui consacre 2 millions de personnes à la recherche et celui qui dépose le plus de brevets. Pour la deuxième année consécutive, PSA, avec mille brevets, est le premier « producteur » de brevets en France. Il en est de même en Allemagne. Les dix premiers déposants de brevets proviennent du secteur automobile. Chez PSA, le secteur de la R&D compte 20 000 personnes.

Nous disposons donc de tous les atouts pour trouver les bonnes solutions. Pour ma part, je crois à l'avenir de ce secteur.