Intervention de Luc Vigneron

Concernant votre première question, mon sentiment est qu'il y a encore à faire quant au développement de Thales dans d'autres pays européens, soit à partir d'implantations existantes, soit au moyen de coopérations. Thales Alenia Space en est une illustration. À ce stade, la stratégie européenne que j'envisage pour l'entreprise privilégie la croissance interne. Je n'arrive avec aucune idée préconçue d'approche top-down. En matière navale, notamment, j'attends de mieux connaître DCNS, qui devra décider elle-même de sa stratégie avec son actionnaire majoritaire, avant de me faire ma propre opinion.

La stratégie de croissance a bien réussi à Thales dans certains pays. Voyez la Grande-Bretagne : partant d'une position prise dans les radiocommunications – avec l'achat de l'entreprise Racal – les mêmes équipes travaillent par exemple dix ans plus tard sur une partie des deux porte-avions CVF. C'est bien la preuve qu'avec du temps, de la patience et beaucoup de respect du client, on peut développer des parts de marché même si l'on ne bat pas pavillon national.

Pour ce qui est de la marge de profitabilité, les chiffres, je le répète, sont le résultat d'un lent processus de construction. Ma remarque tient seulement à la lecture de notes d'analystes financiers. Le groupe Thales étant coté, il est important de répondre à ces interrogations, soit en admettant que nous pouvons faire mieux, soit en faisant valoir que, dans certains domaines, nous sommes limités par le contexte du marché.

Je n'ai pas non plus de réponse a priori à la question d'éventuelles suppressions d'emplois. Le personnel est évidemment un paramètre essentiel, mais qui doit être combiné avec trois autres. Le problème est toujours de trouver le meilleur compromis à moyen et long terme entre l'intérêt de l'entreprise en tant qu'organe dont on doit assurer la pérennité, celui du personnel qui constitue cette entité – intérêt en général de plus court terme –, celui des clients et celui de l'actionnaire. C'est la recherche permanente de ce compromis, jamais facile à trouver, qui sous-tend les décisions industrielles.