Intervention de Philippe Rambal

Sur la période 2007-2010, les suppressions d'emplois ont atteint quasiment 10 000, ce qui correspond à des gains de productivité par rapport à nos charges de 2 % chaque année, soit un résultat supérieur aux gains antérieurs à la fusion et qui correspond à un taux de non-remplacement de 63 %. Pour autant, nous ne pouvons pas identifier les suppressions spécifiquement liées à la fusion.

D'une part, nous appliquons le principe de la LOLF dans toute sa rigueur qui est de responsabiliser au niveau local. C'est ainsi qu'en partant de notre volant de suppressions d'emplois à réaliser – sachant que nous avons 2 % de gain de productivité à effectuer chaque année –, nous responsabilisons les directeurs départementaux en leur confiant le soin, par une approche liée à leur connaissance du terrain, de positionner les suppressions d'emplois. Ce n'est qu'après coup que nous constatons que c'est plutôt dans tel service des impôts des particuliers ou plutôt dans tel service de dépenses, etc., qu'ont été réalisées les suppressions. Nous n'avons pas de capacité à les positionner a priori à tel ou tel endroit, sauf pour des évolutions liées par exemple à l'informatisation de la déclaration de revenus, pour laquelle on connaît le temps de saisie.

D'autre part, nous avons voulu que la fusion s'effectue avec tout le soutien nécessaire des fonctions support au fur et à mesure de son avancée. Si nous savons que nous créons par là même un potentiel important d'économies précisément sur ces fonctions, nous savons également que nous avons besoin de ces dernières le temps de la fusion.

Il n'en demeure pas moins que celle-ci nous a effectivement aidés à passer le cap des suppressions d'emplois avec un taux de non-remplacement de 63 % – ce qui est très élevé par rapport au reste de la fonction publique.

D'abord, en étant portée par un projet plutôt équilibré et offrant une perspective, elle a créé une dynamique qui s'est traduite, pour notre personnel d'encadrement intermédiaire et supérieur, par une volonté d'accompagner cette réforme d'ampleur dont tout le monde parlait et qui était un des éléments moteurs de la RGPP.

Ensuite, la fusion a permis d'identifier naturellement des gains – des doublons – que deux administrations séparées n'auraient pu identifier tout de suite.

Enfin, la fusion nous a aidés à mettre en place d'autres réformes. Nous avons ainsi rassemblé les dépenses sur une plate-forme régionale Chorus et intégré le service des pensions de l'État en divisant par deux sa vingtaine de centres régionaux. Et parce que la fusion mobilisait les équipes, nous avons pu passer plus aisément le cap des autres réformes mises en oeuvre dans le cadre de la RGPP grâce à la dynamique qui portait l'ensemble. Les services des impôts des particuliers étaient, par exemple, tellement impliqués dans la réforme que pour les services des impôts des entreprises, être la cheville ouvrière de la nouvelle taxe professionnelle était un défi à relever.