Intervention de Gérard Gibot

En tant qu'adjoint au secrétaire général – qui est également président du comité pour la modernisation du ministère de la Défense – je m'occupe plus particulièrement de la conduite de la réforme du ministère. Mais je dirige aussi un groupe de travail destiné à accompagner les externalisations.

La réforme du ministère de la Défense a une dimension stratégique : elle touche à la transformation de l'outil de défense, conformément aux conclusions du Livre blanc et aux décisions prises par le Président de la République. Il s'agit donc bien d'adapter notre outil de défense aux menaces actuelles. La RGPP, révision générale des politiques publiques, ou les restructurations ne sont que des moyens pour atteindre cet objectif, et non une fin en soi.

Les restructurations ont une dimension opérationnelle, puisqu'elles touchent au format et au fonctionnement des armées. Ainsi, le rapprochement interarmées doit faciliter l'entraînement et la conduite des opérations, notamment extérieures. Mais elles visent également à effectuer des économies en réduisant la dispersion des unités sur le territoire. Quant à la RGPP, elle doit conduire à réformer les procédures – notamment en matière de soutien – et les organisations afin de proposer un service identique à moindre coût. L'objectif est d'améliorer la productivité. Les moyens ainsi économisés sont réinjectés en totalité dans le budget du ministère de la Défense et contribuent au financement de l'adaptation opérationnelle, qu'il s'agisse du renouvellement des équipements, de l'entraînement des soldats ou de l'évolution de la condition des personnels militaires et civils.

Conformément aux principes de la RGPP, notre travail est organisé en grands projets de réforme assortis d'objectifs précis. Il s'agit généralement de réorganiser les procédures – par exemple dans le domaine de l'organisation financière ou dans celui des achats – de façon à réaliser des économies. Mais nous avons également créé ce que nous appelons des groupes de projets transverses d'accompagnement des projets de réforme, notamment en matière d'immobilier – car les restructurations s'accompagnent de fermetures de sites, d'extensions de bâtiments, voire de nouvelles constructions – ou de « manoeuvre RH ».

En revanche, l'externalisation n'est pas un objectif fixé par la RGPP. Comme l'ont clairement rappelé les ministres de la Défense qui se sont succédé depuis quatre ans, l'externalisation n'est pas une fin, mais un moyen au service de la réforme. Elle doit faire l'objet d'une démarche très rigoureuse et être construite à l'aide d'outils adaptés, de façon à offrir toutes les garanties en matière de dialogue social et surtout de préservation des conditions opérationnelles. Et dans la mesure où c'est cette réforme qui doit nous permettre de financer notre capacité opérationnelle, les économies réalisées doivent s'inscrire dans la durée.

Quant au fameux objectif de suppression de 16 000 emplois grâce aux externalisations, il n'a jamais existé. Toutes les réformes et rationalisations réalisées au ministère de la Défense n'ont pour but que de conduire aux 54 000 suppressions prévues – 54 981 si l'on prend en compte la mission Anciens combattants. Les externalisations sont effectuées au cas par cas, après une étude poussée destinée à en vérifier l'utilité, et autorisées par décision personnelle du ministre.

Le retour d'expérience sur les opérations passées a toutefois révélé l'insuffisance des outils dont nous disposions. C'est pourquoi un groupe de travail chargé de l'accompagnement des externalisations a été mis en place afin d'élaborer de nouveaux instruments de modélisation et de calcul économique.

La première tâche consiste à identifier tous les éléments attachés à une activité en régie, c'est-à-dire de production interne. Cela implique notamment une description très précise des effectifs concernés, qu'ils soient civils ou militaires, une évaluation des coûts moyens de production et de fonctionnement, des dépenses en énergie, d'entretien, etc.

Il convient ensuite d'examiner ce que pourrait donner une régie rationalisée : n'est-il pas possible de réaliser, en interne, des économies qui rendraient une externalisation superflue ? Tenter de répondre à cette question fait partie de notre démarche. De ce point de vue, l'expérience acquise en matière d'externalisations est précieuse, puisqu'elle nous aide à trouver les moyens de simplifier les processus et de réduire les coûts.

J'en viens aux externalisations elles-mêmes, qui sont réalisées en plusieurs étapes. Avant de consulter le marché, une évaluation préalable est réalisée : nous faisons alors du parangonnage, en observant la situation dans d'autres entreprises ou entités administratives ; nous recherchons quels sont les prix du marché ; nous calculons les coûts en régie qui subsisteraient après externalisation – car il en reste toujours, ne serait-ce que pour le pilotage du contrat. L'évaluation préalable est ensuite soumise aux organisations syndicales, puis au ministre, afin de lui permettre de se prononcer.

Avant même la consultation du marché, ce dernier est donc amené à prendre la décision d'autoriser ou de ne pas autoriser la poursuite de l'étude de l'externalisation, en se fondant sur quatre critères.

Tout d'abord, l'externalisation ne doit pas affecter la conduite des opérations. C'est la ligne rouge à ne pas franchir.

Ensuite, les économies réalisées doivent être solides et durables.

La situation du personnel est également prise en compte. Nous nous sommes ainsi demandé s'il ne serait pas possible d'appliquer à nos agents la disposition de l'ancien article L. 122-12 du code du travail tendant à protéger le contrat de travail en cas de transfert d'une activité d'une entreprise vers une autre : sur la base du volontariat, et à condition de disposer d'un droit au retour, les personnels de la Défense pourraient ainsi travailler chez le prestataire sous-traitant, en conservant leur rémunération et leurs droits à avancement ou à pension. C'est ainsi qu'a été créée la mise à la disposition – dite MALD. Ceux qui n'y ont pas recours peuvent bénéficier du PAR, le plan d'accompagnement des restructurations.

Enfin, il importe que le marché ne soit pas aux mains d'oligopoles, que la concurrence soit préservée et que l'accès des PME aux marchés publics – y compris au plan local – soit garanti.

Nous avons également mis en place une mission sur les partenariats public-privé, dont vous avez d'ailleurs rencontré le responsable, Philippe Genoux. L'objectif était de capitaliser au sein du ministère certaines compétences et certains savoir-faire rares, venant en partie du privé, et de développer un outil d'analyse économique robuste – d'ailleurs reconnu comme tel par un audit du cabinet Ernst & Young.

De même, un pôle « externalisations » a été constitué au sein de la mission achats, de façon à acquérir une bonne connaissance des marchés, des prestations des entreprises et des coûts.

Dans le cadre de la « manoeuvre RH », nous étudions également le devenir des personnels en cas d'externalisation.

En résumé, la procédure est la suivante : évaluation préalable, décision du ministre, consultation du marché, puis nouvelle décision du ministre sur la base des offres réelles.