Intervention de Maryse Chodorge

Il y a eu un premier plan de retour à l'équilibre, appelé alors contrat de retour à l'équilibre, qui couvrait les cinq années antérieures à 2007. De l'argent a été injecté, mais il n'y a eu aucun contrôle. Le plan était alors piloté par Maryse Lépée, à l'époque numéro deux de l'agence régionale de l'hospitalisation (ARH) d'Île-de-France, et maintenant à la retraite. À Saint-Denis aussi, il y avait un plan de retour à l'équilibre, mais nous avions des réunions mensuelles de suivi. C'était la même agence régionale de l'hospitalisation, qui couvre les huit départements, et les mêmes fonctionnaires. Il y a eu des ordres politiques. Mais ce n'est pas à moi de tirer ces conclusions.

Une fois découvert le vrai déficit, je suis obligé de faire un vrai plan de retour à l'équilibre. Nous sommes passés ainsi de moins 39 millions à moins 23,6 millions cette année, sachant que l'on va nous demander de ramener le déficit à 10 ou 12 millions. Or les tarifs hospitaliers diminuent chaque année, si bien que la réduction de moitié du déficit – de 24 millions à 12 millions – représente un effort bien plus important que les seules 12 millions d'économies. Je suis véritablement dans une économie de guerre.

Quand je découvre que les comptes sont faux, personne ne m'aide vraiment. Je mets à l'écart Joséphine Romano, et je fais venir une collègue compétente, Gaëlle Fonlupt. À ce stade, la profession me met à l'écart et on me demande de quitter mon syndicat. Mon agence régionale de l'hospitalisation me soutient, mais parle de « broutilles » quand j'explique que les anciens adjoints n'ont pas fait leur travail. Quant au centre national de gestion, il a toujours défendu les adjoints incompétents pour les aider à ne pas perdre la face.

S'il y a une leçon à tirer, c'est qu'il ne suffit pas de changer le chef d'établissement défaillant – qui a tout de même été promu conseiller général des établissements de santé. Un hôpital, c'est une petite entreprise. Avec un budget de 260 millions, si vous n'avez pas de directeur financier, pas de responsable du personnel, pas de responsable de la logistique, vous ne pouvez pas faire grand-chose. Avant de chercher les responsabilités, il faut chercher les causes des dysfonctionnements. Je ne suis pas meilleur que d'autres, mais je suis expérimenté. Si on change le chef d'établissement, il faut laisser le nouveau s'entourer de gens compétents.

Dans le premier plan de retour à l'équilibre, l'argent prélevé sur les crédits des missions d'intérêt général et d'aide à la contractualisation (MIGAC), votés dans le cadre de l'objectif national des dépenses de l'assurance maladie (ONDAM), n'a servi à rien, puisque le déficit a continué de s'accroître. Quant à M. Dogué, le directeur des ressources humaines, il a trouvé un poste dans un établissement voisin – un peu grâce à moi, selon lui, ce qui n'est pas faux. Quand on veut réorganiser, il faut déclencher une crise, comme l'a fait mon collègue qui est arrivé à Versailles en même temps que moi.

La tarification à l'activité (T2A) a révolutionné les compétences. Avant, un directeur d'hôpital ne se souciait pas de ses recettes, il ne se préoccupait que de ses dépenses. Aujourd'hui, j'ai une ligne de trésorerie de 20 millions, et tous les matins je dois faxer à ma banque avant dix heures mon besoin de trésorerie.