Intervention de Christian Anastasy

Je répondrai à votre question en prenant un exemple.

Le projet médical d'un CHU faisait ressortir que la capacité de chirurgie ambulatoire devait être portée de dix à douze places. Or, on sait aujourd'hui, dans la plupart des pays du monde, que, sur cent malades, quatre-vingt-cinq peuvent être pris en charge chirurgicalement en ambulatoire. Pour ne parler que de l'Europe – car, si je cite les États-Unis, on va me dire que c'est un système libéral inégalitaire –, alors que le taux de pénétration du marché de la chirurgie ambulatoire est de 90 % en Belgique et en Italie, il n'est que de 50 % en France, ce qui signifie que nos services chirurgicaux sont « surconsommateurs » de ressources, y compris humaines. Le CHU en question ayant 500 lits, ce nombre passait à 150 s'il mettait en place une organisation ambulatoire, ce qui entraînait des constrictions de personnels assez importantes.

Nous avions deux éléments de langage vis-à-vis des personnels.

En premier lieu, nous leur disions que tous les emplois seraient préservés mais qu'ils passeraient de la chirurgie, où il n'y avait pas besoin d'autant de personnels, vers des services d'accueil pour personnes âgées ou des services médico-sociaux. Nous leur faisions valoir qu'ils passeraient d'un service où ils étaient faiblement utiles à un service où ils seraient très utiles à la population. Ce premier élément de langage était assez bien perçu.

En second lieu, nous disions à ceux – et ils étaient assez nombreux – qui restaient en chirurgie ambulatoire, que leurs conditions de travail seraient améliorées puisque, comme la chirurgie se fait dans la journée, il n'y aurait plus de gardes la nuit et le week-end.

Nous essayons toujours de faire le lien entre l'optimum recherché sur le plan de l'organisation et les conséquences qu'il induit pour les professionnels.

Les six leviers de hiérarchisation de la commande publique permettent de déterminer, premièrement, en quoi le projet permet de rendre l'établissement plus performant ; deuxièmement, en quoi il induit une meilleure qualité au meilleur coût ; troisièmement, en quoi il favorise l'optimisation des parcours de santé – par exemple s'il évite de faire attendre des personnes âgées dans des services de court séjour parce qu'il n'y a pas de place en moyen ou en long séjour ; quatrièmement, en quoi le projet suscite une optimisation de l'organisation des ressources humaines ; cinquièmement, en quoi il entraîne des investissements efficaces ; sixièmement, en quoi il contribue à la diffusion de la culture de la performance.

Sans négliger la dimension économique ni l'amélioration des conditions de travail, ces six critères mettent en avant l'amélioration des conditions de prise en charge des personnes, comme dans l'exemple des escarres que j'ai cité. Ils permettent de faire un tri dans les commandes publiques, qui sont innombrables. Ainsi, même si cela ne fait pas plaisir à l'administration qui nous l'a soumise, nous rejetons, à l'aune des six critères, toute demande d'évaluation de la motivation des cadres A dans la fonction publique hospitalière.