Intervention de Jean Mallot

L'article 7 est relatif à la nomination et à la gestion des personnels de direction de la fonction publique hospitalière. Il prévoit en particulier l'ouverture du recrutement des directeurs d'établissement pour, selon les termes de l'exposé des motifs, « faire appel à de nouvelles compétences, qu'il s'agisse de personnels issus d'autres fonctions publiques, de professionnels ayant une expérience dans le secteur privé, ou de médecins ayant développé des capacités de gestion ou de management ».

Je conteste la logique de cette disposition car je ne peux m'empêcher de la rapprocher de l'article 6, qui introduit la notion d'intéressement dans la gestion de l'établissement hospitalier.

Le Président de la République, dans son discours de Bletterans en septembre dernier, a déclaré : « Je ne vois pas pourquoi une politique d'intéressement, à laquelle je crois tant dans le secteur privé, ne s'appliquerait pas dans le secteur hospitalier. » Si vous rencontrez le Président de la République, mes chers collègues de droite, dites-lui que nous, nous voyons pourquoi une telle politique ne doit pas s'appliquer à l'hôpital : tout simplement parce que l'hôpital n'est pas une entreprise.

L'intéressement, c'est le dispositif par lequel les salariés se voient attribuer un complément de rémunération en fonction du résultat financier de l'entreprise – partageant en quelque sorte la valeur ajoutée à l'occasion du résultat.

Un hôpital n'est pas une entreprise, il n'y a pas de valeur ajoutée dans son exercice et donc je ne vois pas très bien comment, sauf à entrer dans une autre logique, on pourrait partager les bénéfices.

Vous me rétorquerez que tout dépend des critères selon lesquels cet intéressement est distribué : ira-t-il au salarié, individuellement, ou à un service, collectivement, au motif que ce service ou cet individu salarié aurait atteint tel ou tel objectif plus ou moins qualitatif ? On peut en discuter mais, encore une fois, ce serait entrer dans une autre logique.

Cette démarche me rappelle singulièrement un argument utilisé pour l'élaboration de la carte militaire – après le travail sur la carte judiciaire est en effet intervenu le travail sur la carte militaire, en attendant peut-être que vienne le tour de la carte hospitalière, même si Mme la ministre nous a promis que ce n'était pas à l'ordre du jour. Les responsables du ministère de la défense qui pilotaient cette révision de la carte militaire, et qui réfléchissaient notamment sur l'implantation des bases militaires, avaient en tête un critère étonnant pour des gens qui connaissent un peu le service public. Ils disaient qu'il fallait installer nos dispositifs militaires dans des territoires attractifs. Ils pensaient qu'il fallait offrir des postes attractifs financièrement à des gens venant du privé – ces personnes étant considérées comme plus efficaces pour assurer la rentabilité de l'entreprise-service public – et tout cela sur des territoires attractifs. Leur idée était que, pour faire venir des gens du secteur privé, a priori plus compétents que les autres, il fallait que ceux-ci puissent trouver, là où ils allaient travailler, une université, des activités pour leur conjoint, des loisirs, des services culturels…

On le voit, tout converge vers le même système – nous le verrons encore tout à l'heure à propos des communautés hospitalières de territoire – : on regroupe, on va chercher des managers dans le privé, on les intéresse financièrement, on les concentre plutôt dans les établissements intéressants pour eux, sur des territoires attractifs. La conséquence, c'est la désertification et l'absence de services publics, notamment hospitaliers, sur toute une partie du territoire.

On voit bien comment la gestion de ces dirigeants est totalement biaisée par la recherche d'un intéressement, d'une forme de profit que dégagerait l'hôpital-entreprise, et je suis sûr que nous sommes nombreux à contester cette logique dite managériale.