Intervention de Lucien Vicenzutti

Le centre hospitalier de Lens – sachant que le CHU n'est distant que de quarante kilomètres – est un grand établissement de 1 200 lits, dont 800 sont actifs. Son rayon d'action de dix kilomètres couvre le coeur très urbanisé de l'ancien pays minier, soit 400 000 habitants. Cette population est pour partie en difficulté sociale, ce qui se traduit par un accès problématique aux soins, par des indicateurs de santé parmi les plus bas de France et par des efforts de prévention qui se heurtent à une attitude de méfiance.

Avec Béthune, Douai et Arras, la zone sanitaire de l'Artois comprend plus d'un million d'habitants. Le centre hospitalier dispense l'ensemble des prestations de proximité – médecine, chirurgie – et dispose de pôles d'excellence en cardiologie, neurologie, en soins de réanimation, en néonatologie, et, en partenariat avec le privé, en cancérologie, radiothérapie, chimiothérapie et chirurgie cardiaque.

L'établissement a connu une crise financière grave à partir de 2006. Elle reflétait l'impréparation du centre à la tarification à l'activité. Le secteur privé, à but lucratif ou non, a su attirer les compétences qui travaillaient autrefois au centre hospitalier dont la perte d'attractivité s'est traduite par un manque à gagner, au point que les recettes ne couvraient plus les coûts. Pour un budget de 180 millions d'euros, nous encourions au début de l'année 2007 un déficit de 19 millions d'euros. Grâce à l'agence régionale de l'hospitalisation et aux conseillers généraux siégeant au sein des établissements de santé, une prise de conscience est intervenue qui a permis de mettre en place un plan de retour à l'équilibre pour stopper l'hémorragie. Le déficit a été ramené à 13 millions d'euros en 2007 pour un déficit structurel se situant autour de 9 millions. Avec les aides de l'agence régionale de l'hospitalisation, il a été de 8 millions en 2007 et de 2,5 millions l'an dernier.

La prise de conscience a eu aussi des effets pervers. Les restructurations que nous avons engagées en regroupant des unités, en supprimant des postes – 130 en deux ans – n'ont pas permis de procéder à une réorganisation fine des services. Malgré la réduction de certains avantages sociaux – en matière de gestion des réductions du temps de travail notamment –, l'absentéisme a eu tendance à augmenter de même que les heures supplémentaires. La réforme a été mal vécue sur le plan social puisque l'établissement n'avait pas de visibilité à long terme.

Nous sommes passés l'année dernière d'une logique de plan de retour à l'équilibre à une logique de plan de développement stratégique qui place les coopérations au coeur du projet. L'hôpital de Lens fait partie d'une communauté hospitalière de territoire dont la constitution est souhaitée par les hôpitaux de Béthune et d'Arras. La reconstruction du centre s'impose à cause de l'inadaptation des bâtiments actuels, pavillonnaires, qui sont vétustes et probablement à l'origine d'une partie de nos surcoûts. Nous l'engagerons en partenariat avec le privé à but non lucratif et en coopération avec d'autres sites à Hénin-Beaumont et Liévin.

Nous allons donc réorganiser une offre de soins fédérée au niveau de l'Artois, autour d'un site compact en médecine, chirurgie, obstétrique et odontologie. Nous espérons aussi pouvoir développer avec le CHU tout proche des missions de formation ou encore de recherche dans un cadre régional. La coopération donnera un sens au projet de reconstruction qui nécessitera certainement des investissements importants, supérieurs à 200 millions d'euros. Mais ce projet, qui recueille l'adhésion des personnels et des médecins, ne se concrétisera que si nous revenons à l'équilibre.

L'autre axe du plan est donc la performance – c'est-à-dire la qualité, sans laquelle l'offre ne peut rencontrer la demande – et l'efficience. Il s'agit de faire la meilleure prestation au moindre coût. C'est sur cet objectif que nous pouvons mobiliser et accélérer le basculement culturel qui s'opère doucement depuis deux ans. Après la prise de conscience, il faut faire naître l'espoir autour d'un projet et prouver la capacité des unités de soins en mobilisant les équipes soignantes et en optimisant l'organisation. Il nous reste encore des étapes à franchir puisque nous devons trouver 10 millions d'euros, soit en augmentant l'activité – par le dépistage des cancers ou des maladies vasculaires dont a, hélas, besoin la population –, soit en réformant encore nos structures de coût, cette fois-ci non plus par une impulsion verticale, mais en partant du terrain.

Nous nous appuyons sur les pôles que nous avons créés dans le cadre du plan de retour à l'équilibre. Cette année, un comité de pilotage réunissant les trois pôles a beaucoup travaillé sur les données médico-administratives.