Intervention de Philippe Josse

Le centre hospitalier du Mans est un établissement important, tant en nombre de lits que par le bassin qu'il dessert. Il s'inscrit en effet dans un territoire sarthois de 500 000 habitants. Dans certaines disciplines telles que la pédiatrie, son activité s'étend même à la Mayenne, l'Eure-et-Loir et l'Indre-et-Loire, et concerne jusqu'à un million d'habitants.

C'est un établissement « jeune », son développement ne datant que d'une vingtaine d'années. Il compte 1 700 lits, dont 1 200 lits actifs, les lits restant étant des lits de long séjour en cours de reclassement entre les établissements d'hébergement des personnes âgées dépendantes et les unités de soins de longue durée.

Cet établissement, qui n'est pas un centre hospitalier universitaire, se trouve à proximité de deux CHU, ce qui lui pose un incontestable problème de positionnement stratégique. Il y a cinquante ans, au moment de la création des CHU, c'était un hôpital-hospice. Ces vingt dernières années, les élus locaux et le ministère ont eu la volonté d'y faire venir des médecins de qualité et de varier ses activités. Depuis, le centre hospitalier compte des disciplines qui ne sont d'ordinaire pratiquées que dans les CHU, telle la chirurgie pédiatrique de pointe.

Cet établissement s'est très vite engagé dans la nouvelle gouvernance hospitalière, au point d'être expérimentateur en ce domaine. Voilà quelques années, à partir d'une culture financière inexistante, il a fait le pari d'une plus grande implication de la communauté médicale dans la gestion, mais aussi dans la prise de décision stratégique. Cela a demandé un travail très important : la création à titre expérimental d'un conseil exécutif dès 2003, la mise en place de contrats de pôle, une implication forte dans la comptabilité analytique en référence à l'échelle nationale des coûts ; enfin, au fur et à mesure que nous disposions des éléments nécessaires, du benchmarking interétablissement à partir d'une base de données augmentée chaque année.

Enfin, l'hôpital réalise depuis des années d'importants investissements, qui n'ont pas toujours été approuvés par l'agence régionale de l'hospitalisation – je pense notamment à la construction d'un bâtiment à une époque que je n'ai pas connue. Cela explique la dette relativement importante de l'établissement.

Dans le cadre du plan Hôpital 2007, la poursuite de la modernisation du centre hospitalier bénéficiera d'un financement à hauteur de 50 %.

Le centre a manifesté assez tôt une attention à la maîtrise des coûts, qui n'a fait que se renforcer au fur et à mesure de la montée en puissance de la T2A. En 2008, l'hôpital a conclu avec l'agence régionale de l'hospitalisation un contrat de retour à l'équilibre. Il respecte depuis, dans toute la mesure du possible, les conditions de ce plan exigeant, grâce à l'implication forte de tous les partenaires, personnels y compris. C'est que l'établissement connaît depuis quelques années une véritable mutation culturelle, grâce à la nouvelle gouvernance, au contrat de retour à l'équilibre, et à un plan de développement stratégique qui a été largement expliqué et négocié. Aujourd'hui, la performance hospitalière fait l'objet, chez tous les acteurs, d'une véritable réflexion.