Intervention de capitaine de vaisseau Claude Chaufrein

L'évolution du MCO naval se confond avec l'histoire des arsenaux de la marine. La tutelle de la marine sur la direction des Constructions et armes navales (DCAN) cesse avec la création de la délégation ministérielle pour l'Armement en 1961, qui devient la délégation générale pour l'Armement (DGA) en 1977 et intègre alors la DCAN.

Après des évolutions successives de statut et de nom, intervient la loi sur la transformation de la direction des Constructions navales (DCN) en entreprise d'État, promulguée le 29 décembre 2001 et rendue effective avant la fin de 2003.

Cette concrétisation se fait jour avec la signature au ministère des finances du « traité des apports » entre l'État et la DCN le 26 mai 2003.

Nous ne nous situons donc pas dans le cadre d'une externalisation de type « projets », tels que ceux qui peuvent être conduits dans le contexte actuel, mais dans un processus historique reposant sur un choix politique répondant à un cheminement de longue haleine.

Aujourd'hui, huit ans après le changement de statut de la DCN et onze ans après la création du service de soutien de la flotte (SSF), l'évolution constatée est très positive : au début des années 2000, la crise du MCO, qui concernait les trois armées, conduisait à des disponibilités moyennes de l'ordre de 50 et 60 % ; actuellement, le taux de disponibilité – c'est-à-dire l'aptitude des bâtiments à appareiller, autrement dit à répondre à la sollicitation politico-militaire qu'ils reçoivent – est supérieur à 70 %.

Le premier facteur de cette évolution est le SSF, dont le directeur central dépend du chef d'état-major de la marine (CEMM) : il constitue un instrument fort de maîtrise d'ouvrage déléguée – le CEMM étant le maître d'ouvrage – en termes de mise en oeuvre d'une stratégie contractuelle et de suivi technique et logistique de la maintenance navale.

Sous contrainte budgétaire, le SSF est capable, grâce notamment à l'élaboration de stratégies contractuelles et de systèmes de tranches à bons de commande, de montrer une bonne réactivité face à la régulation budgétaire en gestion et aux aléas de programmation – ce qui est une entreprise délicate dans le cadre des marchés publics. D'ailleurs, le rapport du contrôleur général des armées Baczkowski sur la politique d'achat du SSF souligne globalement la très bonne maîtrise de son processus d'achat.

En outre, le service est confronté à la difficulté d'assurer la maintenance d'une flotte très composite, de 22 ans d'âge moyen, avec des bâtiments comportant les technologies les plus récentes, donnant lieu à des exigences de maintenance complètement différentes.

Le deuxième facteur d'évolution repose sur la transformation de DCNS en société de droit privé, laquelle a eu trois effets majeurs : « libérer les énergies » en termes d'organisation industrielle – l'industriel étant libéré du code des marchés publics – ; mettre en oeuvre, en ouvrant le marché du MCO naval, une compétition bien comprise ; et permettre à la marine, par le truchement du SSF, de se réapproprier des segments du MCO qui étaient un peu tombés en déshérence au fil du temps, tels le suivi technique et l'ingénierie de la maintenance.

La question de la répartition du rôle des acteurs a été bien exposée par la Cour des comptes. En première ligne, se trouvent les équipages : la vocation de la marine étant d'être déployée en situation difficile, loin, longtemps et en équipage, ils sont, au milieu de l'océan, dans un premier temps les seuls en mesure de faire face, quelle que soit la sophistication du contrat. À l'autre extrémité du spectre, figurent les industriels. Entre les deux, agissent de façon complémentaire, sans redondance, les ateliers militaires, autrefois appelés ateliers militaires de la flotte : ils sont aujourd'hui intégrés dans le service logistique de la marine (SLM), qui regroupe les activités de maîtrise d'oeuvre technique ainsi que les fonctions logistiques de magasinage. Ils constituent une garantie de continuité et de permanence du MCO naval, en dotant la marine d'une capacité d'intervention en cas de rupture contractuelle – autrement dit si, dans le processus de passation de marché, se produit un aléa ou un recours par exemple, comme cela s'est passé voici quelques années pour les bâtiments de projection et de commandement. Ils sont ainsi capables d'assurer a minima une « jonction » en attendant la passation d'un nouveau marché. Pour d'autres activités, plus ancillaires, trop difficiles à contractualiser ou facturées à des forfaits exorbitants, ils sont en mesure de prêter assistance aux équipages.