Intervention de Guillaume Boudy

Je voudrais rassurer la MEC. Une réflexion intense est en cours sur la RMN, d'autant que la RGPP prévoit un plan stratégique la concernant et un réexamen de ses relations avec les services à compétence nationale. C'est l'occasion de se demander qui doit porter aujourd'hui les quatre grandes fonctions de la RMN.

La première de ces fonctions est la mutualisation. Elle est remise en cause par la création d'établissements publics, qui ne constitue cependant pas une solution pour les derniers petits SCN au-dessous de la taille critique. Faut-il alors opter pour la gestion directe par le ministère – mais ce n'est pas le sens de l'histoire – ou faire appel à un opérateur qui, après restructuration, pourra gérer efficacement un plus petit nombre de SCN ?

Deuxième fonction : l'ingénierie culturelle. Dans ce domaine, la RMN fait bien son travail. Elle dispose d'un vrai savoir-faire pour obtenir des prêts de la part de grandes institutions et assurer la logistique qui va de pair. Elle gère avec beaucoup d'efficacité les galeries nationales du Grand Palais.

Troisième fonction : la gestion des bases de données publiques numériques, que nous nous faisons un devoir de diffuser, en particulier par le biais de l'agence photographique. À cet égard, les relations entre la RMN et les autres établissements ne sont pas clarifiées. Il s'agira dans les mois qui viennent d'affirmer la politique de l'État quant à la gestion du fonds photographique. Le fonds, très important, ne demande qu'à être valorisé. Le différend avec le Louvre qui, fort de son autonomie, a pris position, soulève le problème de la valorisation des collections numériques qui sont mises en ligne sur le site « culture.fr ». Devra-t-elle être assurée en régie directe par l'État ou confiée à un opérateur ? Après le rapport de la Cour des comptes, la ministre devra décider s'il faut procéder en interne – la RMN a développé un très beau site, L'histoire par l'image, qui prouve un vrai savoir-faire – ou mobiliser une agence de l'État.

Quant à la commercialisation – quatrième fonction –, c'est-à-dire la gestion des boutiques, la réflexion en cours explore deux pistes : la filialisation des activités, avec les coûts immédiats qu'elle implique en regard du potentiel de création de valeur, sachant que la fin des concessions au Louvre et à Versailles signifie une perte de 60 % du chiffre d'affaires, ou la prise en charge par un EPIC, à la condition que celui-ci puisse faire aussi bien. Avec l'autonomie et la création d'établissements publics, le contexte change, et le moment est venu de conduire une réflexion que nous devons au contribuable, aux musées et aux personnels de la RMN. Avec son statut d'EPIC, la RMN rendait des services aux SCN rattachés hiérarchiquement au ministère en faisant tout ce que l'État ne souhaitait pas gérer directement.

Comment donner aujourd'hui plus de transparence à la relation entre la RMN et les musées ? Par des relations financières plus claires et plus équilibrées, en particulier en mettant fin aux restitutions forfaitaires. Le circuit était tel qu'une augmentation de la fréquentation d'un musée ne se traduisait pas immédiatement dans ses ressources. Le chantier est ouvert et la ministre en rend compte devant le comité de suivi de la RGPP que tiennent le secrétaire général de l'Élysée et le directeur de cabinet du Premier ministre.